(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)
“Một CEO giỏi chỉ ở lại khi họ thực sự được tin tưởng, được trao quyền, và có cơ hội tác động đến tương lai doanh nghiệp.”
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với một bài toán đau đầu đó là các nhân sự cấp cao đột ngột nghỉ việc hàng loạt, từ chức hoặc đầu quân cho doanh nghiệp đối thủ. Hiện tượng này đặt ra câu hỏi lớn về chiến lược quản trị, chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp và khả năng giữ chân nhân tài. Nhiều tập đoàn lớn trong nước từng chứng kiến sự thay máu nhân sự cấp cao chỉ trong vài tháng ngắn ngủi. Không ít trường hợp, các giám đốc khối, CEO, CFO hay CHRO lần lượt nói lời chia tay vào thời điểm doanh nghiệp đang tăng trưởng mạnh. Đây được xem là hồi chuông cảnh tỉnh, báo hiệu những bất ổn ngầm trong nội bộ.
Một số nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này đã dần được bộc lộ. Trước hết, sự đãi ngộ không còn là tất cả. Mức lương cao không đủ để giữ chân người nếu nhân sự cấp cao thiếu không gian phát triển cá nhân, không có vai trò thực chất trong các quyết sách hoặc bị giới hạn quyền lực trong hệ thống quản trị. Bên cạnh đó là mâu thuẫn quyền lực trong ban điều hành, đặc biệt phổ biến trong các doanh nghiệp gia đình – nơi CEO thường chỉ là hình thức, mọi quyết định thực tế vẫn do người sáng lập kiểm soát. Thêm vào đó có thể là khác biệt về tầm nhìn và văn hóa, ví dụ trong khi người sáng lập thường ưu tiên mục tiêu tài chính ngắn hạn trong khi nhân sự cấp cao mới được tuyển lại mong muốn chiến lược dài hạn, dẫn tới xung đột giá trị và hành vi.
Trong thực tế, không hiếm những trường hợp doanh nghiệp tuyển dụng CEO từ các tập đoàn đa quốc gia, kỳ vọng họ sẽ “cách mạng hóa” hệ thống quản trị, nhưng chỉ sau 12–18 tháng, vị CEO ấy rời đi do h5 không được giao quyền đúng mức, hoặc do xung đột về triết lý điều hành hay đạo đức kinh doanh. Có những trường hợp CEO nước ngoài từng được mời về từ các tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực tiêu dùng nhanh hoặc công nghệ, nhưng vì mô hình kiểm soát tập trung quá mạnh, vai trò thực quyền của họ bị giới hạn nghiêm trọng. Sau chưa đầy hai năm, họ đã rời nhiệm sở, để lại sau lưng một cuộc tái cơ cấu dang dở.
Ở góc độ quốc tế, bài học từ các tập đoàn lớn có thể mang lại nhiều gợi mở. Theo báo cáo của McKinsey năm 2023, 64% nhân sự cấp cao nghỉ việc vì không được sử dụng đúng khả năng. Nhiều tập đoàn công nghệ hàng đầu từng đối mặt với làn sóng lãnh đạo rời đi vì cơ chế quyền lực tập trung, buộc họ phải cải tổ theo hướng phân quyền cho các nhóm sản phẩm. Một nền tảng nội dung số nổi tiếng thế giới đã phải điều chỉnh lại chính sách làm việc từ xa sau khi vấp phải sự phản ứng mạnh mẽ từ đội ngũ cấp cao, vốn không được tham vấn trước khi thay đổi được đưa ra. Ở chiều ngược lại, các tập đoàn công nghệ lớn của Mỹ và Nhật giữ chân nhân sự cấp cao bằng cách trao quyền thực sự, bảo đảm minh bạch trong hoạch định chiến lược. Nhiều doanh nghiệp châu Âu điển hình cũng có chương trình kế nhiệm lãnh đạo bài bản, giúp quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra có định hướng, giảm thiểu bất ổn nội bộ.
Một khía cạnh khác cũng quan trọng nhưng ít được chú ý là việc doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho CEO phát huy sở trường vốn có của họ, thay vì ép buộc họ phải xử lý những phần việc nằm ngoài năng lực cốt lõi. Không ít CEO giỏi về chiến lược lại bị kéo vào vận hành chi tiết hoặc xử lý các khâu kiểm toán, kế toán, pháp lý – vốn không phải thế mạnh của mình. Ngược lại, có những người xuất thân là dân tài chính lại bị đặt vào vai trò sáng tạo sản phẩm hoặc định vị thương hiệu. Việc đặt sai vai trò sẽ dẫn đến sự hụt hơi, bào mòn động lực và niềm tin nội tại. Một người giỏi cũng không thể phát huy hết năng lực của mình nếu bị “trói tay” vào những việc trái sở trường.
Từ góc độ pháp lý, việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự cấp cao cũng cần được điều chỉnh bởi các thỏa thuận hợp đồng rõ ràng. Theo quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam 2019 và các văn bản hướng dẫn liên quan, người sử dụng lao động và người lao động cấp quản lý có thể thỏa thuận về điều khoản bảo mật, cam kết làm việc tối thiểu trong một thời gian nhất định hay thậm chí là điều khoản thỏa thuận không cạnh tranh (phải thỏa mãn một số điều kiện). Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng các điều khoản này phải phù hợp với quy định của pháp luật có liên quan, không làm hạn chế quá mức quyền tự do nghề nghiệp của người lao động, đặc biệt là sau khi họ nghỉ việc. Việc vi phạm các điều khoản trong hợp đồng lao động – ví dụ như tự ý đơn phương chấm dứt hợp đồng trái luật hoặc tiết lộ bí mật kinh doanh – có thể dẫn đến tranh chấp lao động và hậu quả pháp lý. Do đó, một hệ thống hợp đồng lao động chuyên nghiệp, minh bạch và có ràng buộc trách nhiệm pháp lý là nền tảng không thể thiếu để giữ chân – và bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp trước những biến động đột ngột của nhân sự cấp cao.
Những dấu hiệu sớm cho thấy một lãnh đạo cấp cao có thể ra đi sẽ có thể là việc người đó ít xuất hiện hoặc không phát biểu trong các cuộc họp chiến lược, nhân sự cấp trung thân cận rời nhóm hoặc chuyển phòng ban, xuất hiện thông tin “nội bộ” trên các nền tảng như LinkedIn, Facebook… Một số tổ chức thậm chí còn có đội ngũ chuyên phân tích dữ liệu hành vi trên mạng nội bộ để sớm phát hiện các biểu hiện “rút lui tâm lý” – như tần suất tham gia họp giảm, ít phản hồi email, hay giảm tương tác nội bộ.
Việc mất người cấp cao kéo theo hàng loạt hệ lụy nghiêm trọng cho doanh nghiệp như rủi ro về hình ảnh khiến các nhà đầu tư và đối tác hoang mang; rủi ro về truyền thông làm dấy lên nghi ngờ về nội bộ và văn hóa tổ chức; và rủi ro chiến lược, khi các định hướng dài hạn bị đứt gãy hoặc thay đổi đột ngột. Đặc biệt với các công ty niêm yết, việc liên tiếp mất các vị trí cấp cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến giá cổ phiếu, gây ra làn sóng bán tháo từ các nhà đầu tư nhỏ lẻ hoặc làm giảm lòng tin của cac tổ chức tài chính.
Vậy doanh nghiệp có thể làm gì để giữ chân người giỏi? Trước hết, cần minh bạch hóa vai trò và quyền hạn – CEO phải có thực quyền chứ không chỉ là danh nghĩa. Cần phân định rạch ròi giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành và các cổ đông lớn. Kế đến là thiết kế lộ trình phát triển rõ ràng cho nhân sự cấp cao, giúp họ nhìn thấy được tương lai lâu dài trong tổ chức thay vì chỉ là “người sửa lỗi tạm thời”. Cần xây dựng cơ chế cam kết trách nhiệm lẫn nhau giữa lãnh đạo và tổ chức – ví dụ như bản cam kết chiến lược hai chiều được nhiều tập đoàn áp dụng. Quan trọng không kém là phải để người lãnh đạo được làm đúng những gì họ giỏi nhất – khi đó hiệu quả và tinh thần trách nhiệm sẽ có điều kiện phát huy mạnh mẽ nhất.
Tuyển dụng cũng cần thay đổi tư duy theo hướng ưu tiên sự phù hợp văn hóa trước năng lực thuần túy. Một người “giỏi nhưng không hợp” có thể tạo ra phản ứng dây chuyền bất lợi cho cả hệ thống. Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đều áp dụng hệ thống “cultural fit interview” trước khi đưa ứng viên vào vòng đàm phán cuối cùng. Ngoài ra, exit interview – cuộc phỏng vấn khi nhân sự rời đi – cũng cần được thực hiện một cách nghiêm túc để ghi nhận thông tin giúp cải thiện chính sách nội bộ. Thay vì chỉ hỏi lý do rời đi, nên đặt câu hỏi sâu hơn như: “Điều gì có thể đã giữ bạn lại?”, “Bạn cảm thấy vai trò của mình có giá trị với tổ chức không?”
Cuối cùng, hãy xây dựng chính sách đãi ngộ dài hạn. Lương thưởng cần gắn với hiệu quả công việc dài hạn chứ không chỉ là KPI ngắn hạn. Cơ chế chia cổ phần (ESOP), cơ hội trở thành cổ đông chiến lược, và chính sách thưởng sau 3–5 năm cống hiến là các công cụ hiệu quả cần được tính đến. Điều quan trọng là sự linh hoạt – mỗi nhân sự cấp cao có các kỳ vọng khác nhau, doanh nghiệp cần đối thoại thường xuyên để hiểu rõ và đáp ứng đúng nhu cầu mang tính cá nhân hóa. Đó không chỉ là đãi ngộ mà là sự cam kết lẫn nhau về một tương lai thịnh vượng chung.
Tóm lại, nhân sự cấp cao nghỉ việc không đơn thuần chỉ là sự thay đổi nhân sự mà là biểu hiện của một vấn đề sâu hơn chính là quản trị, văn hóa và niềm tin chiến lược. Trong thời đại minh bạch và cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp không còn là sân khấu của một người, mà là sân chơi của cả một đội ngũ. Một CEO tài năng sẽ ở lại nếu người đó được tin tưởng, được trao quyền và có cơ hội thực sự để định hình tương lai của doanh nghiệp. Giữ người không chỉ là chuyện lương bổng – mà còn là bài toán chia sẻ quyền lực, niềm tin, sự phù hợp văn hóa và khả năng cùng nhau phát triển bền vững.
