Những rào cản âm thầm đang kìm chân công ty luật Việt Nam trên hành trình vươn tầm khu vực
(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)
So với nhiều nước trong khu vực, thị trường dịch vụ pháp lý Việt Nam không hề nhỏ, luật sư (LS) không hề thiếu, tranh tụng và tư vấn đều sôi động. Thế nhưng, khi nhìn sang Singapore, Thái Lan hay Malaysia, ta vẫn chưa thấy một công ty luật (CTL) Việt Nam nào được gọi là “tập đoàn luật khu vực” với mạng lưới văn phòng trải dài và thương hiệu đủ sức cạnh tranh trên sân chơi ASEAN. Nguyên nhân không chỉ nằm ở những điểm đã phân tích trong bài viết trước của mình “Công ty luật Việt Nam có thể lớn lên như Thánh Gióng?” https://lsnguyenhuuphuoc.blogspot.com/2025/11/cong-ty-luat-viet-nam-co-lon-len-nhu.html , mà còn đến từ những rào cản mềm, khó đo đếm nhưng lại có sức kìm hãm. Vấn đề là, những nút thắt này không phải không gỡ được, chỉ là chúng ta ít khi đặt chúng lên bàn một cách thẳng thắn.
Một trong những điểm nghẽn quan trọng là sự thiếu vắng văn hóa liên minh chiến lược dài hạn giữa các LS. Nghề luật ở Việt Nam được nuôi dưỡng từ tinh thần ngôi sao độc lập, mỗi người một phong cách hành nghề, một nhóm khách hàng riêng, một hệ triết lý riêng. Khi gom nhiều cái tôi mạnh vào chung một mái nhà, mâu thuẫn gần như là tất yếu. Nếu không có cơ chế thiết kế ngay từ đầu về quyền lực, phân chia lợi nhuận, cách ra quyết định và cách xử lý bất đồng, liên minh dễ tan rã chỉ sau vài mùa cao điểm. Để hóa giải, CTL muốn lớn buộc phải đối xử với liên minh như một dự án chiến lược chứ không phải bắt tay theo cảm xúc. Ngay khi bắt đầu, cần có thỏa thuận LS thành viên chi tiết, chia sẻ phần vốn góp theo nguyên tắc rõ ràng, cơ chế mua lại phần vốn góp khi rút lui, quy tắc ứng xử khi bất đồng và cả vai trò của trọng tài nội bộ độc lập. Thay vì gom một nhóm LS thành viên quá đông cùng lúc, có thể xây mô hình liên minh từng lớp theo cách hợp tác theo vụ việc, rồi tiến lên hợp tác theo lĩnh vực hành nghề, sau đó mới đến sáp nhập toàn diện. Càng đi chậm, càng thiết kế kỹ, liên minh càng có khả năng sống lâu.
Một rào cản khác là sự thiếu vắng ngôn ngữ quản trị cho chính CTL. Nhiều CTL Việt Nam vẫn vận hành theo kiểu gia đình hoặc dựa trên kinh nghiệm cá nhân, từ tuyển dụng, đánh giá hiệu suất và đãi ngộ nhân viên, đến phát triển khách hàng, tất cả đều được quyết định trong vài cuộc họp ngắn và một vài cuộc trao đổi hành lang. Điều này giúp linh hoạt trong giai đoạn nhỏ, nhưng lại trở thành điểm yếu nếu muốn mở rộng quy mô và nhân sự. Để vượt qua, CTL không thể tiếp tục xem mình chỉ là “văn phòng nghề nghiệp” mà phải xem mình là một doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp. Điều đó đồng nghĩa với việc xây dựng quy trình chuẩn cho mọi hoạt động quan trọng, thiết lập hệ thống KPI cho cả LS và bộ phận hỗ trợ, đưa các công cụ quản trị hiện đại vào như CRM, ERP, hệ thống quản lý hồ sơ và thời gian làm việc, mạnh dạn thuê hoặc hợp tác với người làm quản trị chuyên nghiệp như Giám đốc vận hành, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự. Khi ngôn ngữ quản trị được nói cùng một giọng trong toàn CTL, khả năng mở rộng sang khu vực mới thực tế hơn.
Sự cuốn vào chế độ chữa cháy hằng ngày cũng là nút thắt lớn. LS Việt Nam thường làm việc trong trạng thái luôn có việc gấp, luôn có email chờ trả lời, hợp đồng chờ sửa, tòa chờ hồ sơ, khách hàng chờ tư vấn. Trong trạng thái ấy, việc nghĩ đến chiến lược 5–10 năm, mở văn phòng mới hay tái cấu trúc mô hình kinh doanh nghe gần như là xa xỉ. Thế nhưng, nếu lúc nào cũng bận để chạy theo việc của hôm nay, thì chẳng bao giờ có một ngày mai lớn hơn. Cách gỡ là phải chấp nhận hy sinh một phần doanh thu ngắn hạn để đầu tư cho tương lai. CTL có thể dành hẳn một ngày cố định mỗi quý chỉ để họp chiến lược, không xử lý công việc khách hàng, chia lại cấu trúc nhân sự để LS thành viên có thời gian xây dựng sản phẩm dịch vụ mới, đào tạo thế hệ kế cận và mở rộng quan hệ khu vực. Một số khách hàng không phù hợp, trả phí thấp nhưng đòi hỏi nguồn lực lớn, đôi khi cũng cần nhẹ nhàng từ chối để giải phóng bớt tải cho tổ chức.
Không thể bỏ qua rào cản về ngôn ngữ trong môi trường hành nghề xuyên biên giới. Để trở thành một CTL khu vực, tiếng Anh không còn là kỹ năng đủ để email mà phải là công cụ để đàm phán, thuyết phục và tư duy pháp lý. Đây là điểm nhiều CTL Việt Nam vẫn còn bị hạn chế, dù chuyên môn nội dung không thua kém. Nhưng cũng có cách cải thiện, không nhất thiết biến tất cả thành người bản xứ. CTL có thể chọn một nhóm LS nòng cốt cho mảng khách hàng quốc tế, đầu tư vào đào tạo tiếng Anh pháp lý cho họ, gửi biệt phái tại các CTL nước ngoài liên kết, ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có trải nghiệm học tập và làm việc ở môi trường quốc tế. Các cuộc họp nội bộ có thể dần chuyển sang tiếng Anh, các mẫu hợp đồng và thư tư vấn được chuẩn hóa song ngữ. Khi môi trường trong CTL buộc mọi người phải dùng tiếng Anh như một công cụ làm việc hằng ngày, năng lực ngôn ngữ sẽ bật lên.
Một nút thắt nữa là mô hình phí dịch vụ chưa tạo điều kiện cho CTL tích lũy đủ nguồn lực để vươn tầm. Khách hàng trong nước vẫn quen với tâm lý so sánh bảng phí dịch vụ như so giá vật liệu xây dựng, muốn trả phí nếu việc thành công, trong khi dịch vụ pháp lý vốn là câu chuyện giá trị và rủi ro, chứ không chỉ là số giờ làm việc. Để không bị kẹt trong cuộc đua giảm giá, CTL buộc phải thay đổi cách định vị và truyền thông. Thay vì báo giá từng vụ việc, có thể thiết kế các gói dịch vụ cố định theo tháng, quý hoặc năm, kết hợp giữa tư vấn thường xuyên và xử lý tranh chấp, vừa giúp khách hàng dễ dự toán chi phí, vừa giúp CTL có nguồn thu ổn định. Bên cạnh đó, việc tạo phân khúc rõ ràng, dám nói không với những khách hàng chỉ chọn LS rẻ nhất, tập trung phục vụ nhóm khách hàng đánh giá được giá trị dài hạn của sự tuân thủ và phòng ngừa rủi ro, sẽ tạo ra biên lợi nhuận đủ để tái đầu tư vào công nghệ, nhân sự và mở rộng mạng lưới.
Chuyện kế thừa trong nội bộ cũng là rào cản khiến nhiều CTL dừng lại ở quy mô vừa. Khi mọi thứ dồn lên vai một hoặc hai LS sáng lập, CTL giống như chiếc xe chỉ chạy được nếu người cầm lái chính còn ngồi sau vô lăng. Đến một thời điểm nào đó, họ sẽ mệt, muốn giảm tốc, hoặc phải ưu tiên cho sức khỏe và gia đình. Nếu lúc đó chưa có một thế hệ LS thành viên mới đủ năng lực, đủ doanh thu và đủ quyền quyết định để tiếp tục câu chuyện, kế hoạch vươn tầm khu vực gần như sẽ khép lại. Giải pháp ở đây không thể là chờ “ngộp rồi tính”, mà phải là chủ động thiết kế lộ trình trở thành LS thành viên cho thế hệ trẻ ngay từ đầu, với tiêu chí rõ ràng về năng lực chuyên môn, đóng góp doanh thu, khả năng quản trị và tinh thần gắn bó với tổ chức. Những mô hình như cổ phần thưởng theo thời gian cống hiến, quyền lợi cổ phần giả lập, hoặc thỏa thuận cơ chế chi trả dựa trên kết quả đạt được có thể giúp giữ chân nhân tài và tạo động lực cho lớp kế cận. Càng sớm chia sẻ quyền lực và lợi ích minh bạch, cơ hội duy trì và mở rộng mô hình CTL càng cao.
Khung pháp lý hiện hành về tổ chức và hoạt động của CTL tại Việt Nam cũng tạo ra những giới hạn nhất định, như không cho phép nhà đầu tư tài chính góp vốn, không cho phép người không phải là LS sở hữu CTL, hay hạn chế mô hình tổ chức dạng Công ty hợp danh trách nhiệm hữu hạn hoặc Công ty cổ phần đại chúng. Những hạn chế này khiến việc gọi vốn để mở rộng quy mô gần như bất khả thi, buộc CTL phải dựa hoàn toàn vào tích lũy nội bộ. Tuy nhiên vẫn có những cách linh hoạt để chuẩn bị cho tương lai. Công ty có thể thiết lập các cấu trúc liên kết chặt chẽ với những công ty tư vấn khác trong hệ sinh thái như tư vấn thuế, kế toán, tài chính doanh nghiệp, nhưng vẫn tuân thủ pháp luật nghề LS, từ đó tạo được mạng lưới mở rộng mà không vi phạm quy định. Đồng thời, các CTL có thể tham gia vào quá trình góp ý chính sách thông qua hội nghề nghiệp, hiệp hội doanh nghiệp, diễn đàn chuyên môn, để tiếng nói của mình được lắng nghe khi nhà làm luật cân nhắc điều chỉnh khung pháp lý cho nghề. Nếu không chuẩn bị tư duy và mô hình, đến lúc luật mở ra, cơ hội đã kịp trôi qua tay những người nhanh chân hơn.
Cuối cùng, sự thiếu đồng bộ trong hợp tác giữa CTL Việt Nam và các CTL quốc tế khiến chúng ta bỏ lỡ cơ hội đi tắt đón đầu thông qua liên minh xuyên biên giới. Nhiều CTL nước ngoài muốn tìm đối tác nội địa để khai thác thị trường, nhưng khi ngồi lại, sự khác biệt về quy trình, tiêu chuẩn chất lượng, cách phân chia lợi ích và phong cách làm việc khiến hai bên khó tìm được tiếng nói chung. Cách hóa giải không phải là cố gắng Tây hóa hoàn toàn mình, mà là chọn lọc những đối tác phù hợp về giá trị cốt lõi và mô hình hợp tác. Thay vì nhảy ngay vào một thỏa thuận liên minh ràng buộc, có thể bắt đầu từ việc cùng xử lý một số vụ việc điển hình, sau đó nâng lên các chương trình biệt phái lẫn nhau, tiến tới cơ chế đồng thương hiệu trong một số lĩnh vực hoặc dự án. Qua thời gian, hai bên sẽ hiểu hơn về nhau, đủ dữ liệu để quyết định có bước vào một mối quan hệ chiến lược dài hơi hay không.
Nhìn lại toàn bộ bức tranh, có thể thấy LS Việt Nam không thiếu trí tuệ, năng lượng, tham vọng. Điều chúng ta thiếu là thiết kế bài bản để biến tham vọng cá nhân thành sức mạnh tổ chức, và từ sức mạnh tổ chức trong nước thành lợi thế cạnh tranh khu vực. Khi từng điểm nghẽn được gọi đúng tên và được hóa giải bằng các giải pháp cụ thể, con đường để một CTL Việt Nam trở thành “CTL của vùng” không còn là câu chuyện viễn vong nữa, mà là một lộ trình có thể hoạch định và đi tới cùng, nếu đủ kiên nhẫn, kỷ luật và dũng khí thay đổi từ chính bên trong.
Bài viết này của tôi được viết trên cơ sở dựa trên những kiến thức pháp luật mà tôi đã được học cũng như những kinh nghiệm chuyên môn trong nhiều năm qua. Nếu bạn thấy những thông tin chia sẻ của tôi ở trên là hữu ích, xin hãy ủng hộ tôi bằng một cú click chuột vào website này nhé www.phuoc-partner.com. Cám ơn bạn rất nhiều.
